伊利创业项目特色(什么公益创业项目可以让带小孩上班)

伊利战略营销“五步曲”给我们的战略启示是什么

第一步：市场渗透法。

十几年前“海拉尔”雪糕走俏东北市场，而当时的伊利还是一个刚刚起步的小型企业。主要生产一些具有民族特色的乳制品。为发展壮大自己的实力，当时他们根据有关规定及时从海拉尔乳品厂有偿引进、吸收、优化配方，很快推出了“海拉尔伊利”雪糕，并迅速占领了呼市市场。并在主要街道墙上写着朴实无华的广告：“伊利就是伊利，什么也无法代替”，逐步提高产品和企业的知名度，后来随着市场营销范围的逐渐扩大，雪糕包装纸上面“海拉尔”字样越来越小，而“伊利”两字越来越大，而且是红色的，后来逐渐将其取而代之。一支支雪糕就像一滴滴甘露，滋润着每个消费者的心田，就像毛毛雨逐渐渗透，润物无声。产品很快覆盖了自治区首府呼和浩特市和周边市场。

第二步：留有缺口法。

西蒙曾经说过“管理的核心在经营，经营的核心在决策，决策的核心在创新”，创新就是创业，创新是企业的生命之源。1991年、1992年奶粉市场疲软。伊利人从蒙古族素有爱吃炒米、爱喝奶茶粉的饮食中受到启发，率先开发出独具特色的“伊利”牌奶茶粉，出乎意料的产品投放市场十分火爆，成了紧俏商品。在这种情况下，伊利人没有如人们所想的那样开足马力生产，尽量满足需求。有人不解：“发财机会到了，何不敞开生产？”伊利人却采用逆向思维营销策划：“绝对不能，如果吃够了、喝腻了就又像奶粉一样谁还买？”这种“缺口型”营销战略的实施，使伊利奶茶粉畅销不衰，牢固占领了内蒙、西北、东北及南方部分省市的市场，而且产品价格处于坚挺上扬状态。

第三步：让利领先法。

为了实现“过黄河、跨长江，销遍全中国”的战略营销方案，为使伊利系列产品尽快占领南方市场，走向全国各地，在各地一些有代表性的中心城市，占领营销制高点，伊利采用了让利于民，占领市场的营销策略。1994年秋，伊利公司以草原文化为底蕴，以昭君文化为特色，以“昭君回故里，伊利送深情”为主题，将经济与文化融为一体，向武汉市中小学生及部分市民赠送了100万支伊利雪糕。不吃不知道，一吃忘不掉，一传十，十传百，百传万，使产品迅速占领了武汉及中南市场，实现了过黄河、跨长江的战略营销方案，并且为企业文化写下了精彩的一笔。

第四步：避实击虚法。

自古兵家无人不晓，水趋下则顺，兵击虚则利。1995年以后伊利的目标市场是北京，对于全国众多的乳品生产厂家来说，北京市场是商家争雄之地，当时面对北京市场几家实力雄厚的合资企业，无法抗衡，伊利人深感正面营销竞争的困难。然而为了使伊利系列冷冻食品尽快打入北京市场，他们经过调查和精心的策划，决定采取避实击虚的战略营销方案，侧翼进攻，迂回包围。针对合资企业产品价位高、档次高、消费层有限的问题，避开消费水平高的闹市区，在三环路以外有意识地发展销售网点，产品定位以中低档的产品为主。“茅台酒的品位，二锅头的价格”，经过不懈的努力使伊利的产品以“星星之火”，燃起“燎原之势”，从三环以外的地区逐步打入了二环、一环，销遍了北京城，走“农村包围城市”的道路，取得了战略营销又一伟大胜利。

第五步：核能扩散法。

核心能力是企业宝贵的战略资源，是通向未来市场的大门。伊利的企业核心能力犹如一个“核能源”，通过其扩散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者层出不穷、源源不断地提供新产品。伊利集团经过周密策划，卧薪尝胆三年，瞄准世界水平，投资5亿多元，启动核心企业的技术改造工程。他们引进了代表世界科技水平的丹麦海耶公司的冰淇淋生产线，德国GEA集团无菌奶加工设备和瑞典利乐公司超高温无菌奶包装线，建立了符合国际标准的产品质量控制体系和新产品研发中心等。截止2000年10月，这些技改项目的竣工投产，使伊利集团基本上完成了从劳动密集型向科技效益型的转变。

尔后，伊利集团在战略营销策划上又乘势而上，凭借自身的技术、资金、体制、市场、人才和品牌优势，在国内大规模地整合乳业资源：登陆京津沪，扎根黑土地。继上海、呼伦贝尔草原的成功办厂实践后，去年9月，一座年加工6万吨酸奶的工厂在北京密云县投产；年加工3万吨冰淇淋的工厂在老牌工业城市天津登陆；11月，投资1.5亿元的液态奶加工厂在草原钢城包头动工，我国乳品行业经过50余年奋斗，终于有了行业的龙头。龙头的摇动，为行业及相关产业创造了20多万个就业岗位。近3年来我国奶业在伊利等一批知名企业的拉动下，奶牛饲养量由1999年的200多万头增加到去年的500多万头，牛奶产品从1999年的500多万吨增加到今年的900多万吨，伊利昂起中国乳业龙头，正在铸就“中国乳品第一品牌”。

通过对伊利战略营销策划“五步曲”发展轨迹分析，可以得到这样的启示：现代战略营销策划中市场是水，产品是船，品牌是帆，营销是风，战略是舵。水可载舟亦覆舟，有风没帆船不动，有风破帆船难行，有船无舵没方向。战略营销策划就是企业的命运之舵。企业要把握千变万化的市场行情，先谋后战，精心策划，高效运作，才能在商海中劈风浪，明方向，绕暗礁，过险滩，迎风取势，夺得最后的胜利。

什么公益创业项目可以让带小孩上班

伊利方舟项目。

伊利方舟项目是是伊利针对青少年儿童的精准扶贫项目，属于营养扶贫，主要是通过营养调研、健康教育与公益捐赠等多种方式，为贫困地区儿童带去健康关爱的项目，可以带孩子去上班，但就是害怕孩子受不了，比较刻苦。

公益创业项目是一种混合模式，从公益创业承担组织的性质来说，这种模式既包括营利组织的活动也包括了非营利组织的活动以及与政府跨部门的合作。这一概念意味着公益创业有着多种承担主体和多种形式，既包括非营利企业实现可持续发展、完成社会使命进行商业运作，也包括营利企业和非营利性组织开展社会福利性质的商务活动，甚至包括营利企业基于提高企业形象承担社会责任而开展的社会活动。

伊利董事长潘刚的创业历程

郑俊怀，现任黑龙江红星集团食品有限公司董事长，有中国“乳业教父”之称。原内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长。下面我就为大家解开伊利的创业历程，希望能帮到你。

伊利的创业历程篇一

郑俊怀十分欣赏牛根生敢作敢为的“牛脾气”，他让牛根生一家搬到食品厂宿舍，两家住同一栋楼同一单元的上下楼，两人常常就企业的经营发展交流。

1990年，食品厂的利润达到了100万，郑俊怀告诫牛根生不要骄傲自满，要多学习现代 企业管理 ，准备将来干大事业。在郑俊怀的影响下，牛根生系统地学习了企业管理理论，并在日后取得了中国社会科学院研究生院工商管理硕士，而郑俊怀也在不断奋进，取得了工商管理硕士学位和高级经济师职称。

面对贷款压力，牛根生与郑俊怀同舟共济，充分运用内蒙得天独厚的奶业优势，两年后将贷款全部还清。1992年，邓小平发表南巡讲话，1993 年，郑俊怀率先在呼市对回民奶食品厂进行股份制改造，改名为国有控股的“伊利实业股份有限公司”，郑俊怀为公司总经理，牛根生被任命为公司副总经理之一，主管冰淇淋、雪糕生产。

牛根生领命后，带领一班极具创意的年轻人，经过精心策划，掀起了“伊利苦咖啡”冰淇淋风暴， 广告 从省市打到了中央电视台，其广告语“苦苦的追求，甜甜的享受”妇孺皆知。这一年，苦咖啡单品销售突破了3亿元!伊利的品牌开始在全国崭露头角。

1996年，牛根生和手下干将们策划“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”取得成功，伊利雪糕风靡全国。伊利公司的规模迅速扩大，郑俊怀非常欣慰，称牛根生是自己的左膀右臂。同年，伊利集团成立。郑俊怀成为集团公司董事长、党委书记兼CEO，牛根生成为主管生产和销售的副董事长和副总。这一年，伊利集团成为全国乳品行业第一家上市公司。此后的伊利引进现代企业管理制度，业绩一路飙升，至2004年时，“伊利”品牌价值以127.87亿元位居中国食品行业首位!

功高盖主?老总疑心逼走共同创业的好兄弟

然而，随着集团公司的规模越来越大，郑俊怀和牛根生兄弟感情也渐渐出现了微妙变化。

牛根生为人十分仗义。1996年，公司拨款18万元给他配备一辆桑塔纳轿车，但他却用这18万元买了一辆旧东风大客车、一辆华西中客车和两辆小货车，用来接送上下班员工和运输货物。此举赢得了员工们的一片赞扬。郑俊怀不知牛根生葫芦里卖的是什么药。但是牛根生分管业务利润连年翻番，他也不便说什么。

郑俊怀为人友善谦逊，善于稳扎稳打;而牛根生像一头上足发条的猛牛，既能够冲锋在前，又能聚拢一批人才策划出独到的营销方案。牛根生作为副总分管了技术中心、调度、质管、基建、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司等十几个公司和部门，分管的员工占到了伊利员工的80%，郑俊怀感到了隐隐的不安，而牛根生一心工作对此浑然不觉。

1996年底，有位叫郝义的工人因癌症急需救治，公司组织捐款，牛根生率先捐了1万元。郑俊怀来捐款时，看见牛根生捐1万元，脸色很难看。他事后对别人说，他副总率先捐1万，我老总该捐多少啊?

有朋友善意提醒牛根生，不要抢了郑总的风头，牛根生这才注意到郑总对他的态度开始有了微妙的变化，以前郑总对他的建议总是点头说好，现在却总是说“考虑考虑”。从此，每当有媒体宣传报道公司时，牛根生自觉地躲到了幕后。但是，他对公司的业务最熟，媒体找到他，不喜约束的性格又让他滔滔不绝讲开了。

一次出差，郑俊怀出门招了一辆的士就去了机场，而后牛根生却被客户的“奔驰”送到机场，正好被郑俊怀看到，郑俊怀脸色便阴沉下来，牛根生也十分尴尬。事后才了解到，客户准备了两辆“奔驰”，哪知郑俊怀早早打的走了，不明就里的牛根生于是坐着“奔驰”到了机场。虽说是误会，但郑俊怀已经感到，牛根生已经同他平起平坐了，并且有时风头压过了自己。

郑俊怀是伊利集团的创始人，没人能与其权威相比，然而，当牛根生等一批精英成长起来时，郑俊怀感觉到了前所未有的挑战，特别是对于牛根生这样可与之比肩的人物。他开始注意强化自己的绝对权威，凡是不听命令自作主张的，一律免职或辞退，从1996年开始，被他免职或辞退的公司高管达十几个人。董事会也基本上成为他的一言堂。

牛根生感到很压抑，一方面要抓好生产和销售，一方面要小心翼翼维护郑总的权威。1998年初，为消除误解，牛根生找到郑俊怀，向他诚恳地汇报了自己的想法。郑俊怀显得很宽厚，以兄长的身份对他说道：“你呀，就是太冲，喜欢把功劳记在自己账上，只提过五关斩六将，不提走麦城!以后注意就行了!”

1998年5月，集团公司在郑州召开会议，定夺是否扩大冷冻生产，牛根生在会上忍不住说：“这届领导班子干不了大事!”一语惊四座，郑俊怀脸色一沉，拂袖而去。

伊利的创业历程篇二

“我想当记者，因为酷爱写作，读书时就发表过作品;我想当律师，因为我哥哥就受人迫害含冤离去，更想替老百姓伸张正义，可是这两个梦想都没有实现。要么不做，但认准的事，豁出命都要做到底，这是我骨子里的东西。”

一心想当记者、律师的郑俊怀，1975年莫名其妙地搞上了企业，在农场当了4年革委会副主任兼副书记，养猪养鸡打井修路挖渠，使出浑身解数却落了个领导不满、部下有意见，憋着一肚子气搬家走人时，全部家当只有一对木箱、一堆炭、一堆烧火柴。

“我总在折磨自己，总给自己找不是(毛病)，总穷折腾，总不满足。那么多坎坷，每当过不去时，想想92岁的老娘安详地做针线，一下子就平静了。老娘在炕上轻轻地摸我的胳膊和脸，惟有这种感情是最真的。”郑曾经对一位记者说。

之后的郑俊怀干上了招待所所长，蹬三轮接站、炸油条，白天他采购、洗菜、当服务员，深夜对付了晚饭，再点钱算完当天的账，把敌敌畏洒在炭上熏苍蝇。终于回家了，在台阶上点根太阳牌香烟，已到晚上12点。以3个月不见家人的代价，郑俊怀换回了招待所的红火，得到了“他是个干事的人”的评价。但这段经历在郑俊怀看来，却是其在企业生涯中最宝贵的3年。“那时，我始知企业管理、成本核算、质量和服务。”

“如果时光倒流，我们可以在1982年的呼市发现至少500家比回民奶食品厂更大更好的企业。但为什么只有伊利成为了行业老大?这和郑俊怀‘炸油条的那股劲儿’是分不开的。”资深投行人士王吉舟在回顾这段历史时说。

1982年，郑俊怀第三次服从分配，到了当时农垦系统最差的企业——红旗牛奶厂(伊利的前身)任副书记，后任厂长，从那时起的郑俊怀，跟今天的身份似乎才开始挂上了号。而这一干，就是22年。

1992年，邓小平南巡讲话春风吹到内蒙古时，红旗牛奶厂已在郑俊怀手里成了呼市农垦系统最好的企业——回民奶食品总厂，他组织班子去深圳考察并在当地作了实施股份制的决定。有关部门不同意这样的好企业改制，郑俊怀“干到底”的劲儿又上来了——征求意见后，90%多职工同意入股，郑俊怀下了死决心，舍弃副处级待遇也要股改。在市长现场办公会上，郑俊怀说，我们不要资金，不要减税，只有一个要求，就是改制。如果不同意，班子集体辞职。主管部门的意见则在会上出现分歧。

当时经历这一事件的人们至今仍能记起郑俊怀当时的那股子劲，他放弃了在行政单位的副处级待遇背水一战：“如果市里不同意股份制改组，我就自谋职业。”郑俊怀的确是破釜沉舟了。

若干年后，每当回忆这段往事时，郑俊怀仍非常感激时任呼市市长的白音同志，正是白音的一锤定音，才有了1993年回民奶食品总厂的股份制改造，也才有了后来的伊利。

吃水不忘挖井人 郑俊怀对牛根生的培养

要说郑俊怀，恐怕不能不说牛根生。《蒙牛内幕》一书中如此描述郑和牛：“中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初3年里，居然住在同一栋楼的同一单元!今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。老郑抚颊沉吟，不知是否有‘既生瑜，何生亮’的浩叹;老牛抚颏沉思，定有 ‘逝者如斯’的感喟……”

1983年，郑俊怀和牛根生几乎是前后脚进入呼市回民奶食品厂。不过，那时的老郑和老牛绝非今后在乳业界分庭抗礼的两大巨头，而是地位悬殊——老郑是作为企业最高决策者坐在主席台上，而小牛是作为洗瓶工站在车间里。从“出身”上，郑是堂堂的国家干部，享受副处级待遇，而牛远远不是。

前些年，记者曾听到一个传闻，说呼市政法委的领导到蒙牛参观，有三分之一的人认识牛根生，但他们认识的并非牛总，而是十八九岁打架的时候被收审拘留的牛根生。后来数次谋面，采访牛根生总裁的记者试图求证，但终因场合不适宜或环境太庄重而作罢，直到《蒙牛内幕》一书公开披露才恍然大悟：“哦，原来这是真的”。

就是这样地位悬殊、“出身”迥异的一对，后来成就了一段伯乐与千里马的姻缘。郑俊怀以战略家的眼光发现并提拔了牛根生，为牛铺下了施展才华的舞台，让牛根生在伊利创建了“从士兵到将军的典范”，也立下了“从大起到大落”的样本，上演了一出“洗瓶工——副总裁——高级管理者”三点一线的跌宕际遇。直到有一天，郑俊怀隐隐觉得牛根生的存在已危及他的地位。

1998年底，牛根生被郑俊怀安排去北大学习，用每天240元的高价租金安排牛的住宿。不过，这不是郑对牛的“款待”，而是郑摆下的“鸿门宴”，是逼牛出局。因为郑已给牛带话，如不去学习，就要收回车和手机。

此前，牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊!”牛根生说：“那我收回这个辞呈了。”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……后来，郑的态度更趋明朗：“伊利有他没我，有我没他。”

有人说：郑和牛的冲突是因为性格;有人说：郑和牛的冲突是因为误会;有人说：郑和牛的冲突是因为利益。

现在看来，探究郑和牛之间冲突的原因已毫无意义，人所共知的结果是，牛根生极不情愿地离开伊利之后，草原上升起了又一颗璀璨的乳业明星——蒙牛。项羽在自己设下的鸿门宴上放走刘邦，成就了汉高祖的一代帝业;郑俊怀在自己设下的“鸿门宴”中逼走了牛根生，成就了中国的“蒙牛神话”。

“伊利教父”郑俊怀性格特点

“伊利教父”郑俊怀性格特点就是“小心翼翼，如履薄冰，一丝不苟”。孙先红曾先后在伊利和蒙牛供职，一度同是郑俊怀和牛根生的麾下。

孙先红回忆，郑俊怀让做一个推广方案，强调“暴风骤雨地做”，结果10万元的规划被郑俊怀“再三考虑”成了1万元，暴骤全无。1996年，“伊利雪糕走向亚特兰大奥运会”营销，100万的合同已经签了，郑总还是把先红叫过来“再合计合计”……

但郑俊怀毕竟是郑俊怀，他的性格中，也有倔强的一面。回民奶食品总厂时的郑俊怀是奔波的、卑微的，有一次在满洲里参加内蒙古全区的乳品会议，会上有一项安排就是参观边境的国门。但这并不是每个企业都有机会的，组织方只为一些大企业安排了参观，而郑俊怀和一些小企业领导没有被列进去。后来得知这一消息，郑俊怀他们不甘心，就一起到会务组也要求参观。但是组织方已经没有车辆，最后勉强找了辆拉煤的卡车把他们送过去了。

回民奶食品总厂厂长郑俊怀坐着那辆沾满煤灰、破破烂烂的卡车，但能够参观国门他还是满心欢喜的。

他从一个被人瞧不起的小角色变成了一个受人尊敬的著名企业家。1998年的时候，郑俊怀又去了一次满洲里，这次，满洲里市市长用自己的丰田 4500接待了他。郑俊怀对记者讲，这要感谢他贫苦的出身和母亲的养育。像很多有了尊严的人一样，他也许觉得这些更令他富有人情味儿。这是一个成功者的典型心态。

媒体报道他多年来出差一直坐经济舱，和自己的秘书同住一个标准间。他说他经常是和董秘或其他人一起住，目的是为了“省钱”;伊利的人都知道他是个“节俭”的人， 出国 常吃个比萨，在国内常常也就是以一碗面打发一餐饭。

郑俊怀的妻子曾表示：“老郑从来不和我谈公司的事，也从来不让家里人涉足公司的事情。”

在伊利，郑俊怀不仅是董事长、首席执行官，还是公司党委书记，是典型的“铁腕人物”，被他排挤的总裁、副总裁多达14个，可他对下属都很和气;作为企业家，郑俊怀经常出入于许多高级场所，参加各种高层会议，可他始终讲一口地道的土旗方言。

就连对待牛根生的态度，郑俊怀也表示的是时软时硬、时强时弱。起初，郑俊怀这只“狮子”一口气将牛根生这头“羚羊”逐出自己的领地，但当牛根生组建蒙牛后，此时的“狮子”似乎忘记了“羚羊”应该被“狮子”追着跑的规则，而是放纵“羚羊”跟着自己跑，待他从“创内蒙古乳业第二品牌”、“为内蒙古喝彩?中国乳都”、“航天员专用奶”等一系列迅雷不及掩耳的策划中回过神来反戈一击时，人们听到的声音已是：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”，这一 口号 中曾一度宣称只作第二品牌的蒙牛已置于伊利之前，“各一半”分明已然拉开了分庭抗礼的架势。

被3分钟终结的22年

2004年2月17日中午，伊利集团一如往日忙碌而平静，办公室突然接到市政府的一个电话通知：下午3时，伊利集团中层以上领导干部集体开会。对于伊利这样的明星企业，和地方政府领导开会本是寻常之事，郑俊怀于是带着伊利的众多中高层准时到场。

呼和浩特市委副书记张澎慧、市委秘书长兰恩华、副市长武文元均来到会场。和往常不同的是，除了这些市领导，还多了一位自治区人民检察院的领导。会议由张澎慧主持。但检察院领导成了当天会议的主角——检察院领导宣布对到会的郑俊怀、张显著、李永平、赵成霞、陈彦、杨贵、詹永宽7名伊利中高层“集中时间，集中地点，讲明情况”。

次日，检察院再次传讯伊利4位高管：杨桂琴、郭顺喜、潘刚、王素珍。在前后传讯的11人中，6人被陆续放出，最终留下5人被自治区公安厅以“涉嫌挪用公款罪”刑事拘留，拘于包头看守所。这5人分别是伊利董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴，原奶事业部经理、总裁助理郭顺喜、董秘张显著和证券事务代表李永平。

“听到检察院的决定后，郑总(郑俊怀)的脸一下子煞白，但很快就恢复了平静”。一位当天参加会议的人士告诉《北方劳动时报》。

郑俊怀等人被带走的过程非常简短，媒体有“被3分钟终结的22年”、“一夜之间面目全非”的报道。的确，这一天确是郑俊怀人生的“滑铁卢”。

无颜见江东父老：“教父”之后

郑俊怀被拘数日后，他的家庭成为舆论关注的焦点，几天沉默后，郑的妻子薄香女终于向媒体敞开了家门。

120平方米的房屋装饰很普通，能够看到的贵重家电只是一台东芝液晶彩电。漩涡中的郑妻向记者介绍，以前，郑俊怀每月只给她几百元生活费，从 2001年起，每月增到3000元左右，要支付家里的日常开支，这些钱根本不够用。郑的女儿和儿子分别在法国和日本 留学 ，学费和生活费都是老郑管，郑妻子不清楚每年给他们多少钱。郑妻称，两个孩子在国外都是边打工边读书，基本上可以挣够自己花的钱。谈到亲属，郑妻称：“从他做领导以来，我们家和他们家的亲戚没有一个人的工作是由他来解决的，相反，他还在公司规定，不能安排自己任何一个亲戚的工作。”

郑俊怀被带走当日，薄香女并不知晓。薄香女告诉记者：“17日老郑一直没有回来，18日早上，老郑秘书来电话说，检察院要到我家来。18日11 时许，老郑秘书和公司行政办经理刘春海以及5个检察院的同志来到我家，给我出示了搜查令，说核查一下老郑的有关情况。这个时候我才知道老郑被带走的消息。最后，检察院的同志从我家拿走了电脑、录音机、磁带及公司一些材料，没有搜到任何现金和存折。”

郑出事后，有媒体称是蒙牛欲挟外资控股伊利才使郑俊怀铤而走险，对此，蒙牛方的孙先红坚决予以驳斥。孙先红指出，郑俊怀成立华世商贸在先，蒙牛挟外资在后，蒙牛决无控制伊利之意。

高墙内的郑俊怀可能想不到，伊利这个企业并未因他这个把伊利视为“儿子”的“教父”的倒下而倒下，相反，2005年，伊利不仅业绩骄人，而且一举成为2008年北京奥运会赞助商，新当选的董事长潘刚荣膺“2005中国十大经济人物”第一名……

经历了郑俊怀风波的伊利更趋成熟。

伊利董事长潘刚的创业经历

潘刚，男，1970年出生，内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长、总裁，中国人民大学经济学博士，中欧工商管理硕士，正高级经济师。中共党员，中国共产党第十七次全国代表大会代表;全国政协委员;全国工商联副主席;中华全国青年联合会副主席，中国青年企业家协会副会长;奶业协会副理事长;中国欧盟协会副会长;享受国务院特殊津贴，“中国青年五四奖章”获得者，“全国五一劳动奖章”获得者、2005年“CCTV中国经济年度人物” 、达沃斯全球青年领袖。

潘刚小时候特别贪玩，经常和小伙伴一起厮厮打打。在他7岁的时候，有一次他又和一群伙伴厮闹，也许是玩得太过高兴，竟然忘记了身边就是水井，潘刚脚一滑，就掉进水井里了，他的父亲一听见小伙伴们的惊叫，马上就跑到水井边上，二话没说就跳进到水井里面救潘刚。

那可是气温零下20多度的冬天，好在潘刚身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘刚的父亲一把抓住潘刚，他就开始哇哇大哭，父亲拍了拍他的头说：“孩子，不能哭，要知道现在哭解决不了任何问题，只会消耗掉我们的体力，所以只能咬紧牙关，挺一挺也就过去了。”

听完父亲的话，潘刚擦干眼泪，像父亲说的那样咬紧了牙关。

潘刚的父亲把潘刚举在头顶上，自己站在齐腰深的水里。由于天空中还下着 大雪 ，气温又低，井口结着一层厚厚的冰无法让两个人一起出来，直到半个小时之后，赶来的救援的人才先把潘刚救了出来，然后用冰锥把井口一下一下地扩宽，终于在两个小时之后把潘刚的父亲救了出来。

这段记忆成了潘刚一生中最刻骨铭心的记忆，每每在他人生最艰难的时候，他都会想起在水井里面，父亲对自己说过的这句话，所以后来他能够从伊利的一名普通操作员，到质检员，然后再到生产部门主管，到创业加盟伊利这个过程当中，经历了多少困难、多少挫折，只有潘刚自己心里明白。在做生产部门主管的时候，有多少次被当地的农民揪着脖领喊打喊杀，潘刚都告诉自己要忍着，因为他知道只要挺一挺就过去了。

2004年，潘刚正在北京开会，忽然他的手机响了，他接起一听，一个晴天霹雳的消息：伊利的老总和一批领导被检察院带走了，现在要潘刚赶回伊利。

回到伊利，潘刚被眼前的情景惊呆了，这天本身是星期天，但所有的员工都来了，他们坐在大门口和楼梯上，一看见潘刚就齐刷刷地站了起来，他们心里明白，潘刚是为数极少的清白高管之一，只有潘刚能够带着他们渡过这个难关。面对一双双热切地看着自己的眼睛，潘刚忽然间不知道说什么。

这个时候，伊利总部的各个角落都蹲着记者，他们手中的“长枪短炮”都对准了潘刚，因为伊利的股票一跌再跌，多家媒体都发出了伊利集团就要彻底崩溃的新闻。有许多竞争对手都放出风来要收购伊利，还有些竞争对手说收购不了伊利，就要把伊利所有的管理人员都挖走。

怎么办?潘刚又仿佛掉到了水井中，但潘刚已经不是七岁的孩子了，他已经不需要别人跳下水井来救自己了。

记者一走，潘刚就把所有的员工召集到总部的大会议室开会，会议一开始，潘刚就说：“伊利现在就像一条有点倾斜的大船，如果大家行动听指挥，不慌乱，那么这条大船有可能在船长的带领下重新稳定下来，并且驶向正确的航道，所以大家都要咬咬牙，挺一挺也就过去了。”说到“咬咬牙，挺一挺就过去了”的时候，潘刚忽然又想起自己小时候掉水井里的事情，于是他把自己小时候的这个 故事 原原本本地讲给所有的伊利员工听。

大会开完开小会，就这样潘刚上上下下地直接沟通，目的只有一个：他希望所有的员工能够团结一心，咬紧牙关，挺过这次巨大的风暴。

第二天，呼和浩特下了人冬以来最大的一场雪，当记者们走进伊利集团的时候，他们惊呆了，因为所有的员工都在扫雪，他们有说有笑的，脸上是那么平静，就像伊利没有发生过任何事情一样。

潘刚带着伊利所有的员工走过了冬天，迎来了春天，也正是在伊利的良好表现，潘刚成为了全球最富盛誉的达沃斯经济论坛“世界青年领袖”，并且当选为中国十大优秀品牌领袖和中国十大营销人物，还被中央电视台评为中国经济年度人物。

哇哈哈，伊利和蒙牛。

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伊利简介

[编辑本段]

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶、酸奶五大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。目前，蒙牛集团正按照既定目标，为确保在2010年跻身世界乳业20强而努力奋斗。

伊利的创始人的创业经历

1983年，郑俊怀被调到的前身呼和浩特回民奶食品厂，当时这还是个日产量仅10吨的小型乳品企业

郑俊怀在这里开始了他和的故事

郑俊进行过多次改制，使原来固定资产40多万元、年利税不足5万元的小厂发展成为全国大型乳品集团，净资产增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍

1996年股份上市，成为全国乳品行业第一家上市公司，并在此后连续多年入选最具发展潜力的上市公司，并位列上交所样本股

2003年，主营业务收入达到62亿元，乳制品销售额位列全国第一，企业净利润近两亿元

今年前三季度，分别实现主营收入和净利润68亿元和2亿元，同比分别增长41%和26%，每股收益达到0

53元

郑俊怀雄心勃勃地表达了要在2010年进入全球乳品20强的目标

MBO的险途如果追溯1996年以来的股份历史，年年现金分红的股份堪称少有的绩优公司，截至2004年6月以前，在众多上市公司中，股份同样称得上是少有的“清白”公司，除上市之初发生过不属于违规的炒作自己股票行为后，基本上没有暴露任何违规违法事实

2004年是多事之年，其最大的竞争对手“蒙牛乳业”在香港成功上市，一次募集14亿港元，双方强弱易位；接着闹出“独董”事件；在这一系列风波之后，郑俊怀涉嫌挪用巨额公款进行MBO的丑闻渐渐浮出水面

通过高薪酬和高派现来筹集MBO资金并不乏先例

2004年1月3日，宇通客车(600066)公告称，第一大股东宇通集团的所有者郑州市国资局将所持宇通集团100%的股份转让给上海宇通，而上海宇通实质是宇通客车管理者和员工为MBO而专门成立的一家公司，至此，宇通客车的MBO大功告成

股份的管理者们也深谙此道

2004年，股份以171万元超过宇通客车高居上市公司高管总薪酬排行榜第三位

在大幅提高高管薪酬积累MBO弹药的同时，股份也拾起了高派现的法宝

2001、2002、2003年度公司分配方案分别为每10股派发现金红利3

6元、2元和3

3元

这给MBO带来的益处是双重的：一方面，可以利用管理层控制的机构股东分享上市公司高派现带来的真金白银；另一方面，也可以降低上市公司净资产，从而为以后以低价格切入创造条件

2002年，曾经成功增发股票募得8亿元巨资，然而郑俊怀却用此钱热炒国债

2003年，的资产负债率由2002年增资扩股后的34

6%一路攀升至45%

当然，如果股份购买国债的收益大于从银行贷款利率的话，这种做法似乎也无可厚非

但真实情况是，2003年年报披露，公司在国债市场上因账面浮亏，计提了112万余元的短期投资跌价准备

更为蹊跷的是，股份不但没有在债市因加息预期而继续看淡的情况下果断止损，收回投资，而是变本加厉地通过更加隐秘的方式继续委托投资国债：这就不能不使人怀疑到，郑俊怀和其他伊利高管是否控制着另外的代表他们个人利益的反向操作账户（即对敲账户）

人们有权利怀疑，郑俊怀不是没有止损，而是利用股民的钱为其反向操作的个人账户止损

同时，郑俊怀打造了三条隐性MBO通道：其一是华世商贸公司，其二是呼和浩特启元公司，法人代表是郑俊怀本人

截止2004年6月30日，华世商贸持有境内法人股2

16%，为第四大股东；而内蒙古启元持有境内法人股比例为4

38%，为第二大股东

MBO的第三条通道是金信信托

2003年7月，呼市财政局将手中所持14

33%的国有股份卖给了名不见经传的金信信托，后者一跃成为股份第一大股东

业内分析由于金信信托成为第一大股东后“股份什么变化也没有”且大股东“不派一名董事、监事，不提名一个管理层”，显然“金信信托不过是郑俊怀曲线MBO的过桥工具”

通过这三种途径，以郑俊怀为核心的数位高管拥有了股份20

87%的法人股股权

形具神散郑俊怀的倒下有多种原因，但有一点是问题的关键

伊利公司1996年上市以来，虽历经多年市场锤炼，但作为现代公司制度的核心——完善的法人治理结构在该公司却一直是“形具而神散”

完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层等，各组成部门权责分明，相互制衡，构成稳定的公司管理经营结构

这些法人治理结构要件在伊利都有，但遗憾的是却没有发挥出应有功能

郑俊怀在公司既是董事长，又是党委书记，又是首席执行官，管理、人事、经营一肩挑，高度的个人集权，使法人治理的权力制衡难以实现

完善的法人治理结构有利于对公司进行内外部监督，增强企业透明度

国外有称上市公司为“玻璃房子”之说，意思即公司的经营、业绩要对社会大众充分公开，为广大股民作出投资决策提供必要的参考条件，同时接受监督

然而郑俊怀等涉嫌挪用1500多万元的行为早在2000年就已发生，但直到2004年才被发现，说明了公司信息的不透明，归根到底还是公司法人治理结构“形具而神散”

还有一点需要指出，金融监管的缺位也是事件发生的原因之一

第四大股东华世商贸的四位主要股东均为郑俊怀等高管的亲属，如此重要的关联信息却一直不为人知

近段时间来，关于MBO、变相MBO等经济学术语充斥于事件的报道中

MBO即企业管理层收购，是一种特殊的股权转让方式，管理者通过收购股权成为企业所有者，其工作积极性会得到激励提高

在国企改制中，MBO一度很热

被媒体热炒的伊利涉嫌MBO行为，即公司于2002年投资3亿元购买国债，直到2003年年底，公司尚持有国债2

91亿元

在此期间，2003年7月，总部设在浙江金华的金信信托公司以2

8亿元总价，从呼市财政局手中将伊利所有国有股购得，成为第一大股东

上述两笔交易恰好吻合，而国债可以在市场随时折价回购变现为资金，再加之其他一些原因，导致人们怀疑高管们在搞变相MBO，即拿公司的钱为自己买公司股权

“成绩和荣誉只属于过去

”悬挂在集团总部二楼的大标语引人注目，但愿风波带来的阵痛也会很快成为集团的“过去”

董事会全面改组现有领导班子，原呼市国资局局长李云卿全面负责郑俊怀负责的事务，总裁负责全面生产经营

经历了96个小时沉默后，集团股份公司(600887)终于开口说话

21日中午，集团首次正面对外证实包括郑俊怀在内的5名高管被内蒙古自治区人民检察院刑事拘留，并将于今日(22日)发布确认公告，围绕的谜团似乎正在被逐渐解开

富豪谷底求翻身——真实的创业项目实践

2020年美国探索频道与美国亿万身家的富豪葛伦·史坦斯合作了一档真人秀节目，还原55岁的葛伦·史坦斯用100刀的本金，在无任何外力加持情况下，耗时90天，创造100万估值的企业的真实纪录片。

不得不说，这是一个非常有勇气的想法，当它落地之后，它便成了一个异常有吸引力的真实创业故事。

主人公葛伦在初始创业时非常艰难，仅存100美元的现金和一辆破旧的皮卡车，导演组随机选择了伊利这座城市，褪去所有的光环，这位伟大的创业人士，又度开启他的创业之路。初始的情况是，伊利这座城市一夜宾馆的住宿费都已高达50美金，如果没办法快速在一周时间内凑够租住房子的费用，那他将败在起点。

旧轮胎和器具废铁是有价值的，而在废弃物遍布的城市各个角落里，一定存在着未被发掘的、还能回收的旧轮胎或其他可回收物品。所以在90期限的最初几天，他是在本地的各大建筑场所和废弃处找寻旧轮胎和废铁类的物件，同时做一些粗重的活计比如做家政、服装店打工和打菜员类的兼职工种，以满足基础的生活所需，第一笔大的进账就是他找到的旧轮胎，回收了1400美金，之前因为没有足够支付旅馆的费用，他在车上度过了几夜，骤变的天气和他已经55的身体让他进了一次医院，所以这笔费用让他拥有了一个合适的居所，而后他又发现本地节日里的商机，与服装店老板一起，采购节日礼品，加了杠杆后进行卖出，获得又一笔非常可观的收入。

【这是此番艰难历程的开场，坎坷度过了，也付出了相应代价。而我们能看到的，是一个普通人，为了实现自己的美国梦，利用了有助于他实现目标的各种资源和途径，他敢于尝试，高效的执行力和别具一格的想法，让他对自己的路径有了更为系统的规划】

离目标值还很远。接下来他需要为自己设定一个创业项目。在进行创业项目的选择过程中，他要先进行调研，他需要利用所有能够得着的人脉和资源，去规划这样一个基于事实、数据的可供实践的项目。他选择了基于本地的烧烤啤酒生意，而要达到企业估值一百万美金的目标，除了基础的餐饮服务保障，还需要有构筑品牌的意识，需要有稳定的现金流，需要有提升估值的规模或者奖项，抑或是可复制的、能开多家分店的潜力。

1、倒卖二手车。

寻访多个二手车车商，从即将倒闭破产的公司那边获得相对廉价的二手车，对其进行清洗和保养后，发布广告，以高于收购价格多倍的价格再卖出。他成功实践了2次，每次都是在折中议价的情况下，将车立即卖出，不犹豫，不拖拉，以时间为第一要义。

2、倒卖房屋。

房屋是可以以一成首付贷款买入的，这个是他了解到的金融政策信息，所以在他卖车获得了一成首付的钱之后，他联系中介给他选房，敲定了要翻新的房子，并找到一个做设计装修的单亲妈妈，在一万美元的低预算内完成房屋的大范围翻新。中间因为房屋的发霉问题导致多出了一部分除霉的预算，也拖延了一段时间，但总算是在他找的各个合作伙伴的帮助下顺利完成，并成功卖出2万的利润。

二、创业项目如何落实？

1、免费资源服务。

市内是有政府的创业扶持中心的，这样的机构免费给创业者提供场地、给予创业分析指导、介绍本地优质资源等服务，这给他的创业项目落实带来了很大的辅助作用。他需要设计装修人员、后厨厨师、线上线下宣传人员、品牌与服装设计人员、销售业务人员等，每一个分支都需要一个能担起大梁的负责人，为他分担每个支线的所有任务。

2、征用优质人才。

他的口才无疑是非常令人信服的，当然，这也基于他有如此具有吸引力和可操性的一套创业想法。他能给人以完全的可信任感，也能知人善任，快速分配任务并对任务进行追踪落实，在合作人的行动无法达到预期效果时，给予及时的激励与辅导。这都是具有极强管理者对于各专业精英的极专业领导力的体现。画饼是一个满腹激情的创业者，可以给合作伙伴的最大希冀。正是这种说服力和如此强大的希冀的本质，才会有那么多不计报酬，肯跟着葛伦一起奋斗的各行业优质人才的产生。

3、极快推进项目节点。

葛伦是位极聪明的领导者，当然，这也基于他以往优秀的创业经验。他花费不菲的律师咨询费用，得到了无法在短期内获得酿酒许可证的事实，所以极快切换路线，改为转销啤酒；

一方面抱着对团队的极大信心，另一方面也是为了筹集开店的资金，他报名参加了本市最隆重的烤肉节活动，企图在此节日大卖烤肉产品，获得店铺装修的资金，并希望获得此次活动的最佳烤肉奖项，以此为店铺增加人气、认可度和整体价值。

在他们以为已经选定的市区流量火爆的店铺马上可以落实装修计划时，房东临时毁约，决定不再租出，沮丧的葛伦安静地看向远处，满心颓败，可就在他以为没有希望时，优秀的合作人又找到另一间合适的店铺。天下终究不负苦心人。

有问题马上解决问题，有任务马上发布出去，稳中求胜，一步步推进，不急不躁，保持良好态度，始终坚信始终向前推进，这就是他的优秀行事作风，完美的执行力，稳准狠的项目推进能力，知人善任的领导能力，被他表现得生龙活虎。

4、始终在一线并肩作战。

作为初创或试点企业，创业发起者的心态和行为是极为关键的考核点。并肩作战是给团队加油打气的绝佳方式，出现问题先解决问题，而后马上复盘，找出问题根源进行解决。在知晓后厨负责人几次三番预测不准销量而出现备货不足问题时，他及时站出，从竞争对手那边采购到足以暂时弥补损失的大量牛肋骨；在备货不足导致销售额没办法达到预期，而负责人无法扛起责任，只会推诿时，他适时站出指正并给出及时的动态监测对策。始终与团队站在一起，用数据鼓舞人心，用实际行动说明事实，这就是他的原生创业方式，简单、执行。

从这样的一个故事链条中，我们能收获很多关于葛伦这种创业人士思维上的认知方式，重温一下故事的缘由，稍作总结：

1、困难在面前，要拆解困难，探索向前的路径，这需要极高的认知储备，对周围事物的敏感度和熟悉度是你踏出第一步的关键；

2、销售是极快的卖出产品获取报酬的途径，而对信息的掌握程度决定着你与购买人群的信息差值，从而决定了销售价值的高低；

3、对各行业都应时刻保持敬畏之心，再卑微的工作也需要这个社会众多人士去积极从事，才能铸就我们如此多元并且和谐的社会；

4、了解信息的渠道，拓展人脉和社会资源，需要你有礼貌、得体的外貌特征；游说各级人才，获取他人帮助，需要你有真诚可信赖的说服力度；跟进项目进度，管理项目落实情况，需要你有强有力的领导和执行能力；对事情走向和节点控制，需要你有极为宽广的远见和困难应付能力。